我一直以為槓桿是把自己變多

醫師職涯・經營複利

我一直以為槓桿是把自己變多

四種放大我都做過一遍。真正讓事情動起來的，是一個我沒想過的方向。

李宜靜中醫師｜原生顏　·　本文更新日期：2026-09-15

如果我明天開始放一個月的假

張益豪醫師寫了一篇〈醫師收入很高，為什麼我仍認為醫師是「高收入、低槓桿」的職業？〉，開場問了一個很簡單的問題：如果醫師從明天開始請假一個月，收入會怎樣。

我看到那句話的時候正在診間的空檔吃便當。答案我不用想。

他把「高收入」跟「槓桿」拆成兩個完全不同的問題——高收入回答的是「一小時值多少」，槓桿回答的是「這一小時能被使用幾次」。這個切法我很喜歡，因為它沒有預設你要離開臨床。他也把槓桿分成五種：知識、媒體、科技、組織、資本。

我把那張表拿回來對著自己看，發現前四種我都做過，而且做得不算少。

我其實有兩條變現線

這件事我是最近才把它講清楚的。

我手上有兩條完全不同的變現路徑。第一條是診所變現：診所有收入，我的工作是讓這個收入越來越少依賴我本人在場。第二條是知識變現：讓我累積的專業本身直接產生收入，不必經過診間那張椅子。

這兩條線最大的差別在交付物完全不同。而我花了很久才意識到這件事。

第一條線：讓診所能自己運轉

診所開業到現在十年。開始積極帶美顏針團隊，也有三四年了。

組織是核心。我開始帶團隊、把事情寫成規則、讓行政組長接管一部分決策、讓護理師有交接文件可以照著走。現場很多事情，現在不必來問我。

科技接在組織後面。我養了一支 AI 團隊，寫了技能包，做了看板，讓現場的資訊自己流動，不必靠人記在腦袋裡。

知識與媒體也是這條線的一部分——這點很多人會漏掉。官網一百五十幾篇文章、十九篇居家照護、社群上的持續曝光，它們在這條線上的功能是讓對的人找到診所、讓來的人先懂一半。

我想誠實地說一句：這條線是成功的。它真的通了，而且通得很踏實——診所能運轉，收入在，團隊接得住事情。

所以前面那些年做的放大，沒有一樣是白做的。它們全部都有出口。

成功之後才出現的那個問題

問題是在第一條線通了之後才冒出來的，而且是 AI 在跟我對話的時候幫我點出來的。

它問我：你累積了這麼大量的知識，現在它變現的路徑只有一條——把人導回診所看診。那麼診所的容量上限是什麼？

答案我很清楚：我的身體。診間的椅子有限，一天的時段有限，而我和團隊的門診空檔早就滿了。

於是問題就變成：如果不要只靠診所變現，我手上這些知識，有什麼可以交付？

這一問才發現，我答不出來。我有很多知識，但我沒有一個「知識線上的交付物」。這幾個月做的所有事情，都是在回答這一題。

那天一個廠商順手幫我分享

今年九月的某個中午，一個器械廠商順手幫我把一則訊息分享出去。

那天湧進來的報名，比我自己前面經營了兩個多月加起來還要多。

我第一個反應是開心。第二個反應是愣住——我在第一條線上經營了好幾年才長出來的能力，換到這條新的線上，居然比不上別人一次順手。

第三個反應才是重點：我在舊的線上用的那些方法，沒辦法直接搬過來。

為什麼那條線這麼準？因為廠商的名單，是「已經買了工具、手上有東西、但不確定怎麼用得好」的醫師。而我賣的正好是判斷與手感。

工具跟判斷是互補品。買了工具的人，本來就在找判斷。他們不需要被說服「這件事很重要」，那一段已經有人幫我做完了。

醫師槓桿的第六種：找到你的互補品

他的表上有五種槓桿。我想補上第六種。

前五種放大的都是「我」——我的知識、我的聲量、我的系統、我的團隊、我的資源。第六種放大的是別人已經完成的篩選。

它的槓桿率之所以高，是因為它省掉了說服成本。一篇衛教文要先讓讀者相信這件事跟他有關，再讓他相信你懂，最後才輪到他考慮找你。互補品的持有者跳過了前面兩段。

而且這件事對雙方都划算。醫師真的把手上的工具用起來，耗材才會回購——這是可以談成常態合作的雙贏，不是一次性的人情。

這一種在醫療裡很少被討論，我猜是因為它聽起來不像「專業」該做的事。但它一點都不違反專業邊界：我沒有多賣任何東西，我只是出現在對的人面前。

流量來了，你要交付什麼

那天我開心了一個晚上。隔天早上想到的第一件事，讓我冷靜下來。

通路槓桿做的事，是把對的人帶到門口。門後面要有東西。

如果門後面是空的，那一天的名單就只是一天的名單——他們會看一眼，然後走掉，而且不會再來第二次。第一次被帶到門口的機會只有一次。

我差點就犯這個錯，而且犯的方式很隱蔽。

在第一條線上，我的交付物一直都存在，而且很明確——就是來看診。所以那些年我做的所有放大，後面都接著同一個出口，我從來不需要問「然後呢」。

換到知識線上，那個出口不見了。人來了，我不能只跟他說「歡迎來看診」，因為他要的本來就不是那個。

而「我會做」跟「我現在就有一個可以交出去的東西」，中間差了非常遠。

差在哪裡？差在它必須已經被整理成別人能用的形式，而且此刻就在那裡。不是我答應之後再開始做，不是等我有空的時候寫。人在門口的時候，你手上有什麼就是什麼。

這句話反過來也成立，而且更常見：很多人真正卡住的地方，是流量來了卻交付不出去。聲量越大，那個落差被看見的次數就越多。

槓桿是有方向的，這件事沒人跟我說

五種槓桿看起來像一份平行選單，你可以挑喜歡的來做。實際上不是——它們會互相扣血，而且我身上有兩條線正在拉反方向。

一條線的目標是讓它不需要我。診所要能自己運轉，我的角色越輕越好。

另一條線的目標是讓它更像我。個人品牌的價值就建立在「這是李宜靜的判斷」上面，抽掉我就什麼都不剩。

這兩條線用的是同一份時間、同一個身體。所以我後來給自己定了一條判準：任何新機會進來，先問一句「這往哪邊拉」。

沒有這句話的時候，我做過幾個看起來很賺、實際上把診所綁得更緊在我身上的決定。那種決定最難發現，因為帳面上它是對的。

真正的成本在沒被用第二次

他的表格裡，每一種槓桿都列了「主要成本」，寫的都是建置成本：整理的時間、改寫的時間、定期校正的時間。

我自己踩到的成本完全是另一種。

我盤點自己官網的時候發現，超過一半的文章是孤兒文——站內沒有任何一篇連得過去。它們存在，但沒有人會走到。同一段期間，我的知識庫裡躺著兩百多張整理好的卡，真正發布出去的只有三十幾張。

我後來把這個叫做閒置率。它比建置成本可怕，因為建置成本你會痛一次就記得，閒置率是靜悄悄的，帳單每個月照扣，資料夾每天照長。

後來我在張益豪醫師的〈把事情做好只有 60 分〉裡，看到一個接得上的說法。他去聽了前台積電營運效率部門主管彭建文的專案管理課，帶回來的第一個提醒是：日常工作做到頂，也只是把現狀維持住，真正讓人跟組織長大的是專案。

我把這句話放到醫師身上想了一下。醫師的「日常工作」就是把自己變多——多看幾診、多開幾個時段、每一次都做好。那條路的天花板，就是我的工時。

他自己則把同樣的想法用在數位資產上：一場演講、一次受訪、一篇文章、一個合作對象，回頭再看一次，這件事還能留下什麼。他的說法是，高手不一定拿到比較多的牌，高手只是把每一張牌都打得比較徹底。

我同意，而且想補一句他們兩個都沒有講到的：把每一張牌打徹底的前提，是你知道自己要往哪裡打。閒置率高固然浪費，但一份知識如果重複用在會讓自己更被需要的方向上，用得越徹底，人被綁得越死。所以「有沒有被第二次用到」這一題，要跟下一節的方向一起看。

第一條路，要故意走慢

還有一件事，是他那篇沒有寫的：建槓桿的那段過程本身，是高度依賴本人的低槓桿工作。而且第一次做的時候，它會慢到讓你懷疑自己。

知識線這條，內容早就全部做好了，卻拖了快三個月還沒辦法大力推出去。

對照一下就知道這是正常的：第一條線我走了好幾年才通，第二條線才幾個月。

慢的原因很單純：全新的事情沒有地圖，你得做一步才看得見下一步。每一步都要重新查、重新問、重新等回覆，而且每一步都卡時間。更關鍵的是，中間還有幾個環節到現在仍然是手工的。

手工的意思是：如果這時候流量大量進來，我交付不了，或者交付品質會掉。

所以我刻意沒有大力曝光。這一開始讓我有點焦慮，覺得自己是不是太保守。後來我想清楚了——這叫最小可行性：先用最小的規模驗證這條路能不能通、能不能變現，同時把錯誤一個一個修掉。而錯誤真的非常多，多到我現在回頭看，很慶幸那時候人不多。

這件事想通之後，前面那三個月的意義就完全不同了。那三個月我其實在建一套之後可以重複使用的流程：同一套收款、同一套對帳、同一套交付節奏。一條路通了，第二條、第三條就是複製。

那條九十天的規則我還是留著，只是它的意思變了：前置期超過九十天還沒產生第一塊錢，是回頭檢查的鬧鐘，不是放棄的訊號。檢查什麼？檢查你卡住的地方是「第一次走的必要成本」，還是「這件事根本不適合用這種方式做」。前者要忍，後者要換。

放大之後，錯誤也會被放大

他在文章裡提了一個檢查問題，我覺得是全篇最重要卻最容易被跳過的一題：放大之後，錯誤會不會也跟著被放大？

會。而且放大的不只是錯誤本身，是錯誤的傳播速度。

我踩過最典型的一次：一條自動化流程跑得很順，唯一的人工環節是中間要有人做一個確認的動作。那個動作漏掉的時候，系統不會報錯、不會亮紅燈、不會有任何人收到通知——它只是安靜地什麼都沒發生。等我發現的時候，已經有人等了好幾天。

自動化把風險從「做錯」變成「安靜地沒做」。所以我現在的做法是：槓桿蓋好之後，要再蓋一層對帳。那層對帳的唯一工作，就是定期去問「應該發生的事情，有沒有真的發生」。

一張可以複製帶走的互補品盤點卡

如果你也想找自己的第六種醫師槓桿，這七題可以直接拿去用。

第三題與第四題是我自己差點跳過的兩題，後來發現它們比找到互補品還關鍵——門後面沒東西的時候，通路只會加速你被看穿。

第五題判斷雙贏能不能成立：如果對方賣得好對我沒有幫助，或者我做得好對他沒有幫助，那就只是人情，撐不了多久。第六題回到方向，第七題提醒自己不要把一條線當成全部。

所以方向是什麼

醫師槓桿這題，我現在的理解是這樣的。

前五種槓桿處理的是「我的產出能被用幾次」。第六種處理的是「我的產出會不會遇到對的人」。前者是供給端，後者是需求端。

在第一條線上，這兩邊我都做齊了，所以它通了。在第二條線上，我供給端的東西一大堆，需求端跟交付端都還在長，所以它慢。兩邊是相乘的，缺的永遠是比較小的那一邊。

還有一個更外面的變化正在發生。現在有六成的搜尋結束時沒有人點擊任何連結，AI 摘要出現在將近六成的查詢裡，健康類的內容跌得最兇。單純把知識放上網等人來找，這條路正在變窄。

但同一批資料裡還有另一個數字：從 AI 搜尋點進來的訪客，轉換率是傳統搜尋訪客的二十幾倍。

這兩件事放在一起看，結論很清楚：能被找到的門變窄了，但走進來的人變準了。所以現在值得投入的，是讓自己成為「被引用的那一個」，以及讓自己出現在已經篩選好的人面前。這兩件事的共同點是——它們都不靠量。

我還是會繼續寫、繼續做系統、繼續讓診所少依賴我一點。第一條線會一直走下去，它是踏實的。只是我不會再假設那條線上有用的方法，搬到新的線上也會有用。

把自己變多，要有人接。找到誰在接，跟手上有東西可以交給他們，這兩件事同樣重要，而且缺一不可。

剩下的，就是把第一條路慢慢走通。走通了再說複製的事。

👉 延伸：互補品通路的另一種形狀，是往同業那邊連。做法寫在〈我開始往外連：跨科合作的十八天〉。