第一個選最高那一層的人，沒有指名我

醫師職涯・經營複利

第一個選最高那一層的人，沒有指名我

十幾年前我刻印章，為的是讓病人找得到我。後來才知道，更難的一關在讓人理解我們在做什麼。

李宜靜中醫師｜原生顏　·　本文更新日期：2026-09-27

這篇是接著哪一篇寫的

最近有人把我那一段路寫成了故事。白袍人生學院做了一個人物系列，叫白袍人物誌，六位醫師，談開業、品牌與團隊之間的選擇。學院的創辦人是張益豪醫師（耳鼻喉頭頸外科專科醫師｜沐橙診所院長｜白袍人生學院創辦人）。我是其中的第五位，那一篇叫〈從被看見，到重新對焦〉——從十幾年前開粉專、中間掉過粉，到後來重新整理服務與診所，他們把我那一段路寫成了故事。

那一頁自己標明了，內容是依口述訪談整理的側寫，不是逐字稿。所以它寫的是故事：我做過什麼、遇過什麼、後來怎麼了。

故事有一個問題。讀完之後很容易得到一個印象，覺得這個人運氣還不錯，該轉彎的時候剛好轉了。可是真正能被別人帶走的東西只有一個：我在那個當下用什麼判斷做了決定。

所以這一篇我只補判斷。

那個暑假，電話沒有響

美顏針的詢問開始往下掉的時候，我一開始沒有太當一回事。社群還在發、廣告還在投，後台的數字看起來也都在動。

但是私訊少了，電話也少了。最嚴重的那一段，有一整個暑假幾乎沒有人問。那時候我還沒想到，要修的是專業價值有沒有被說明白。

前端安靜下來的時候，現場的空氣會變。同仁開始緊張，開始討論要不要主動打電話給舊患者。那件事我沒有答應——一旦開始，整個現場就會把「我們需要病人」寫在臉上，氣氛只會更繃，而繃著的團隊接不好任何一個走進來的人。

我先修的是前端，修錯了

我的第一個念頭跟多數人一樣：把行銷交給更專業的人去做。

我認真算過一次。把預算、素材測試和人力都放進去之後，那個打法在我的療程結構上算不過來。這跟誰做得好不好沒有關係。同樣一套方法放進不同的單價與療程長度裡，結果會差很多，而我的結構撐不住那個量體。

後來我把小編收掉了。

表面上看，那是少掉一筆支出。但真正的意義在另一個地方：我之所以敢收掉，是因為同一時間診所內部的承接流程也在調整。如果後端沒有一起動，收掉前端只會讓安靜變得更安靜。

把專業價值說清楚，是分層真正在做的事

我們回頭重新整理美顏針的服務，分出不同的層級。

外面聽到「分層」，第一個反應通常是價格。但我們在做的事情其實很基本：把四件很實際的事講完整。這一次要處理的是什麼、由誰來做、需要多少時間、可以合理期待什麼。這四題講清楚了，病人才有機會自己判斷他需要哪一層。

這件事最難的一關，在我們自己身上。

我們常常在還沒開口之前，就先替病人決定了他不會接受。心裡會有一個聲音說「講這麼多他也聽不懂」「講到這裡他就會走了」，然後那段說明就被自己省略掉。省略久了，剩下的就只有價格可以比。

等到我們真的把「這一層在做什麼」說完整，我才發現那個門檻沒有我原本想像的高。

所以我不覺得分層是一種收費的技術。它比較像是把一個一直存在、卻從來沒有被說完的專業價值，補上語言。專業本身沒有變，變的是它有沒有被說到病人聽得懂的那一步。這一題的上游我另外寫過一篇，叫〈個人品牌經營：最後還是回到專業〉。

第一個選最高那一層的人，沒有指名我

同一段時間，我改了自己的預約方式：要指定我，就只能選最完整的那一層。

這個設計有兩個理由。一是我想知道這一層在市場上站不站得住。二是我不希望病人全部壓在我一個人身上——團隊裡的其他醫師受的是同一套訓練，他們需要被看見的機會。

結果第一個約進來的病人，選的是那一層，約在團隊裡另一位醫師身上。

我還記得知道的當下，心裡冒出來的第一個念頭是：原來沒有那麼難。

難的一直是我們自己那一關。那件事對我的意義比帳面上的數字大得多——病人看懂的是那一層的內容，我的名字沒有出現在那個決定裡。

我帶的這一組醫師，用的是同一套判斷順序：什麼時候做、什麼時候先不做、做到什麼程度該停、遇到哪些狀況要往回退。這套順序可以被教、也可以被檢查，所以它不必依賴某一個人的手。

這也是我後來願意把預約分出去的原因。一間診所能提供的專業價值，如果只等於院長的時間，那它的上限就是那個人一天能看幾診。真正能長大的東西，得是可以離開我還繼續成立的東西。這筆帳我算過一次，寫在〈我一直以為槓桿是把自己變多〉——那篇講的是我花了很久才看懂的一件事：把自己變多，長不出槓桿。

可以被檢查的東西，才教得下去

一套判斷要變成團隊的能力，得先變成看得見的東西。我們是用紀錄做到的。

美顏針有固定的病歷格式，醫師填醫師的、護理師填護理師的。那份格式我到現在還在改，而且改的方向只有一個：更簡單。成長門診也是同一套做法。

美顏針這條路我走了快十年。最早接觸的是別的派別，後來才進到台灣顏面針灸醫學會的系統，拿到學會的認證到現在也八年多了。這中間我沒有只守著一套——學會的各種課程我一路在上，也去上過其他國家、其他老師的系統。看過不同系統怎麼處理同一件事，我才比較知道自己這一套的邊界落在哪裡。

而從很早以前到現在，每一個初診我們都還是拍照。團隊裡每一位醫師的每一個初診，走的是同一套流程。那些對照圖團隊會一起看過——只在團隊內部檢討，不對外，它們的用途是讓我們彼此看得見同一條標準線在哪裡。

新進來的醫師，要先考過試，而且不只考一次。他初期經手的每一位患者，治療當下的紀錄我都會看過。這一步很花時間，但省不掉：手法可以靠模仿學會，判斷得靠有人指著具體的一張圖說「這裡為什麼停在這裡」。

這些紀錄現在還只是為了讓品質穩定。但它們一年一年疊上去，我開始覺得裡面可能有一些可以回答的問題。這一段我還沒有做，先寫在這裡。

所以我們不以連鎖拓展為目標

講到這裡，下一步好像很明顯：把這套東西複製到更多間去。我們認真想過，後來沒有那樣做。

原因是上面那些東西乘不上去。多開一間，不會讓任何一個判斷變得更準，只會讓要一起看的對照圖變成兩倍、要監考的次數變成兩倍、要盯的新人變成兩倍。深度跟數量用的是同一批時間，而那批時間在我身上。

很多個人診所的日常，其實很像巷口的麵店。病人來了、醫師看診、收入進來，今天也就過了。這種運作方式可以撐住一間診所很久，久到你以為它會一直這樣，直到人事成本上來、病人來源改變、附近多了幾家同類型的診所。

開了兩間之後，外面會自動接著問第三間、第四間。規模是最容易被理解的成績單，講出去不需要解釋。

我們後來很認真地問了自己一次：這真的是我們想要的嗎？

現在的方向很清楚：不以連鎖拓展為目標。

我想把力氣收回到專業本身——把判斷做得更準、把臨床紀錄做得更完整、把可以教的部分整理出來。這些事都不會讓診所的數量變多，但會讓現在這兩間變深。對我來說，那才是我想要的那種長大。

成長其實有兩種算法。一種是在現有的那一塊裡把自己的份額分得多一點，另一種是把原本還不存在的東西做出來。前面那種要一直盯著別人，後面那種只要盯著自己手上的東西夠不夠紮實。我發現我對後面這種比較有耐心，也比較睡得著。

這個分法我是在水淼的《破局者》裡讀到的，書裡稱之為存量思維與增量思維。我把它借過來看自己的診所，結論很清楚：把力氣花在造上面，比花在爭上面划算，也做得久。同一個算法用在成本上的版本，我寫在〈越省越累，還是越走越輕鬆？第一性原理式降本，和蠻力式降本的差別〉。

我拿來問自己的五題

這五題是我現在在用的。每一次要調整服務、或是要跟病人說明一個療程之前，我會先過一遍。

最常卡住我的是第五題。前面四題認真寫都寫得出來，第五題會直接照出一件事：我是在說明專業價值，還是在請對方相信我這個人。這兩件事都需要，但只有前面那一件可以交給團隊。

什麼結果會讓我承認這篇寫錯了

上面這些都是我現在相信的東西。

要誠實說一件事：底下這四件，到目前為止都跑過第一步了，而且第一步是過的。我還是把它們留在這裡，因為第一步過了離站得住還很遠——樣本太少，時間也太短，而我太清楚一件事情剛開始順利的時候，人有多容易停止懷疑它。

所以我把「什麼結果會讓我把這篇收回去」寫在這裡，免得過幾年只記得自己講對的那幾次。

• 把說明講完整之後，選最完整那一層的人反而變少。那表示我把「病人聽不懂」誤判成「我們沒講清楚」，真正的落差在別的地方。
• 指名我的人一直回到我身上，團隊接不住。那表示那套判斷順序還沒有真的被教會，我現在做的只是把人擋在門外。
• 病歷格式改得更簡單之後，該填的欄位反而更常空白。那表示簡化表格解決不了這件事，真正缺的是讓它在現場被當成份內事。
• 紀錄累積了這麼多年，卻沒有改變過任何一個決定。那我做的就只是收集，離覆盤還有一大段。

第一條是我最在意的。如果把話講清楚之後，選擇反而變少，那代表我這幾年相信的那件事——人需要的是理解——在我的現場並不成立。到那個時候，要回頭改的是我自己的前提。

我接下來想把力氣放在哪裡

增效對我來說，是把力氣放在更準的地方。這幾年我做過最有用的決定，多半都是停下來、少做一點、想清楚再動。把專業價值說完整這件事也一樣，它要花的是時間，預算幫不上忙。

十幾年前那個印章解決的是「找得到」。這幾年我在解的是「理解得了」。

接下來我想試的是第三件：把這些年攢下來的紀錄，整理成別人也可以檢查、可以討論、也可以推翻的東西。那是另一條線，之後會另外寫。